我国零售业，许久没有这般轰动了。近日，美国会员制商超Costco在中国的第一家店开业，就火到“爆买”后被迫关门。一起火爆的，还有一众媒体念念有词：迎合国人“贪小便宜”的心理，赔本赚吆喝的促销期过后，拿什么黏住客户？比它早来20多年的沃尔玛，已开启“关店潮”，更早来的家乐福卖给苏宁。3年前进入中国的梅西百货，去年底开始撤退。

 

国内的传统品牌，若干年前已经倒下去了；苦苦经营的，比如华润万家、大润发和永辉等，要不是开发商为楼盘找卖点给补贴，或也倒下去了。总的来看，中国零售业早已进入寒冬，冷得刺骨。原因不必多说，薄如锋刃的利润，根本托不起昂贵的放租租金和人工成本。线下转到线上，看似躲过了给开发商打工，但所谓的线上“互联网+”红利，数年间消失殆尽。

 

没有哪个行业，向零售业一样，被互联网从头到尾改造。目前，惨烈的竞争，已将行业推至“红海”深处，每年都在以十亿元计的烧钱，探索新的零售模式，就连招牌挂上去没多久的盒马生鲜，都开始关店了。目前，零售货架的服务半径，从3公里到1公里到300米到30米。甚至，盒马开始以mini店业态来切入社区场景，伺候海量但极其挑剔的中国百姓们。

 

所以，别怪大家掰着手指头数，Costco从开业到倒下去还有多长时间。现在，媒体基本上一边倒地“不看好”，理由就是，新零售已是商界“显学”，任何创新都不是秘密，你想到的，别人也会想到。国人购物，哪习惯什么会员制，麦德龙、山姆这些，也开始对非会员融通。Costco最大特征就是给消费者让利，提升产品性价比，给你“不买就吃亏”的极致体验。

 

做到这一点，Costco的杀手锏就是低SKU（库存量单位）策略。2018年，美国零售行业平均SKU约14000个，沃尔玛SKU超过20000个，而Costco长期保持在3700个左右。也就是，Costco走的是优质爆品路线，每个小的细分品类只有1-2种选择，从而提高了单个SKU的采购量，提升与供应商的议价能力，甚至买断供应商。别的商超有我的产品，但没有我的价格。

 

另外，Costco长期将毛利率压在14%以下，超过14%须报董事长审批。也即，扣除经营成本外，Costco商品销售上是基本不赚钱的，它的盈利主要靠会员制收入。因此，与其认为Costco是一家零售商超，倒不如称其为一家“中介”。Costco经营理念类似于一种规模经济和共享经济的结合体，通过低SKU策略来增大进货规模、提升议价能力、降低运营成本，“量贩装”出售，将利益与众多会员共享，并通过优质服务提高用户粘性，以吸引更多会员。

 

根本上讲，我认为Costco的经营理念是读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。消费者不分国籍、不分肤色、不分阶层，人人都有“花得更少买得更好”的心理，古今中外无一例外。Costco敏锐地捕捉到了这一点，并不遗余力地诱导它，满足它，就是它对人性的洞察。反过来，这也是对消费者是“上帝”的最好诠释，你只要为消费者让利，消费者就会选择你。

 

当下，网络课堂上的知识付费，已成为职场人士“终生学习”，趟过“中年危机”的优选。过去，我们不习惯会员制，但中产群体正在中国崛起。他们的生活水平提高，渴望更优质的、会员制的消费产品和服务。零售业研究表明，一个地区人均GDP超过3000美元（2万元人民币），消费者具备了会员消费的能力。因此，我国已迈入消费会员制时代，Costco就是抓住了这一点。

 

同时，中国的中产群体都是背负大山的一群人。“两高一低”（高房价、高生活成本、低社会保障）是现实困境，既想获得性价比高的好商品，又要缩减生活消费支出，这恰恰给Costco这类会员制商超带来了机会。当下，你我手头上或多或少，都有一些付费会员卡（健身、网络、商场等），但你对会员服务满意吗？可能很多人不满意。相反，我们经常遭遇货不对板、盗版，强迫“二次付费”，甚至跑路等。问题在哪呢？并未遵从会员利益至上。

 

中国商超很多，但没有哪家能做到“不是会员，不准进”的地步。说明了什么，要不是对短期盈利太看重，要不是服务和管理无法达到会员制的级别。作为全球最大的实体会员超市，Costco全球会员超9000万，续费率达到90.7%。中国有一大批“想花钱，买到好东西”的高收入者，“想花钱，买到性价比高的商品”的中产更多。他们有一个共同的心理，就是“怕被坑”。只要能将让利会员、会员利益至上的基因一以贯之下去，Costco就真的不简单了。现在，大家都不看好Costco，但试想，哪个商家能像Costco一样，做到真正为消费者让利呢？所谓的消费者是“上帝”，不过是储客的噱头。大道自然，让利消费者就能赢得竞争。

 

我国零售业，许久没有这般轰动了。近日，美国会员制商超Costco在中国的第一家店开业，就火到“爆买”后被迫关门。一起火爆的，还有一众媒体念念有词：迎合国人“贪小便宜”的心理，赔本赚吆喝的促销期过后，拿什么黏住客户？比它早来20多年的沃尔玛，已开启“关店潮”，更早来的家乐福卖给苏宁。3年前进入中国的梅西百货，去年底开始撤退。

 

国内的传统品牌，若干年前已经倒下去了；苦苦经营的，比如华润万家、大润发和永辉等，要不是开发商为楼盘找卖点给补贴，或也倒下去了。总的来看，中国零售业早已进入寒冬，冷得刺骨。原因不必多说，薄如锋刃的利润，根本托不起昂贵的放租租金和人工成本。线下转到线上，看似躲过了给开发商打工，但所谓的线上“互联网+”红利，数年间消失殆尽。

 

没有哪个行业，向零售业一样，被互联网从头到尾改造。目前，惨烈的竞争，已将行业推至“红海”深处，每年都在以十亿元计的烧钱，探索新的零售模式，就连招牌挂上去没多久的盒马生鲜，都开始关店了。目前，零售货架的服务半径，从3公里到1公里到300米到30米。甚至，盒马开始以mini店业态来切入社区场景，伺候海量但极其挑剔的中国百姓们。

 

所以，别怪大家掰着手指头数，Costco从开业到倒下去还有多长时间。现在，媒体基本上一边倒地“不看好”，理由就是，新零售已是商界“显学”，任何创新都不是秘密，你想到的，别人也会想到。国人购物，哪习惯什么会员制，麦德龙、山姆这些，也开始对非会员融通。Costco最大特征就是给消费者让利，提升产品性价比，给你“不买就吃亏”的极致体验。

 

做到这一点，Costco的杀手锏就是低SKU（库存量单位）策略。2018年，美国零售行业平均SKU约14000个，沃尔玛SKU超过20000个，而Costco长期保持在3700个左右。也就是，Costco走的是优质爆品路线，每个小的细分品类只有1-2种选择，从而提高了单个SKU的采购量，提升与供应商的议价能力，甚至买断供应商。别的商超有我的产品，但没有我的价格。

 

另外，Costco长期将毛利率压在14%以下，超过14%须报董事长审批。也即，扣除经营成本外，Costco商品销售上是基本不赚钱的，它的盈利主要靠会员制收入。因此，与其认为Costco是一家零售商超，倒不如称其为一家“中介”。Costco经营理念类似于一种规模经济和共享经济的结合体，通过低SKU策略来增大进货规模、提升议价能力、降低运营成本，“量贩装”出售，将利益与众多会员共享，并通过优质服务提高用户粘性，以吸引更多会员。

 

根本上讲，我认为Costco的经营理念是读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。消费者不分国籍、不分肤色、不分阶层，人人都有“花得更少买得更好”的心理，古今中外无一例外。Costco敏锐地捕捉到了这一点，并不遗余力地诱导它，满足它，就是它对人性的洞察。反过来，这也是对消费者是“上帝”的最好诠释，你只要为消费者让利，消费者就会选择你。

 

当下，网络课堂上的知识付费，已成为职场人士“终生学习”，趟过“中年危机”的优选。过去，我们不习惯会员制，但中产群体正在中国崛起。他们的生活水平提高，渴望更优质的、会员制的消费产品和服务。零售业研究表明，一个地区人均GDP超过3000美元（2万元人民币），消费者具备了会员消费的能力。因此，我国已迈入消费会员制时代，Costco就是抓住了这一点。

 

同时，中国的中产群体都是背负大山的一群人。“两高一低”（高房价、高生活成本、低社会保障）是现实困境，既想获得性价比高的好商品，又要缩减生活消费支出，这恰恰给Costco这类会员制商超带来了机会。当下，你我手头上或多或少，都有一些付费会员卡（健身、网络、商场等），但你对会员服务满意吗？可能很多人不满意。相反，我们经常遭遇货不对板、盗版，强迫“二次付费”，甚至跑路等。问题在哪呢？并未遵从会员利益至上。

 

中国商超很多，但没有哪家能做到“不是会员，不准进”的地步。说明了什么，要不是对短期盈利太看重，要不是服务和管理无法达到会员制的级别。作为全球最大的实体会员超市，Costco全球会员超9000万，续费率达到90.7%。中国有一大批“想花钱，买到好东西”的高收入者，“想花钱，买到性价比高的商品”的中产更多。他们有一个共同的心理，就是“怕被坑”。只要能将让利会员、会员利益至上的基因一以贯之下去，Costco就真的不简单了。现在，大家都不看好Costco，但试想，哪个商家能像Costco一样，做到真正为消费者让利呢？所谓的消费者是“上帝”，不过是储客的噱头。大道自然，让利消费者就能赢得竞争。

 

原创作者：李宇嘉

微信公众号：李宇嘉地产笔记